Por Alberto Farías Gramegna (*)

“Solo los grupos capaces de discutir sin miedos sus problemas, teniendo claro la importancia primordial de los resultados de su función, superan las crisis del cambio y crecen enriqueciendo a cada uno de sus miembros”- Manuel Xilo Salinas, “De la tribu al individuo”.

El cambio desde un liderazgo que en sociología se conoce como de estilo “paternalista”, emocional y centralizado, y que en Psicología del Trabajo y RRHH llamamos “tutorial-participativo” a uno “democrático”, racional y descentralizado (“racional-protagónico”) que sostiene que hay más de una manera de hacer bien las cosas, a menudo resulta compleja y difícil. Todo cambio produce miedos, resistencias y ambigüedad, deseo y temor, entusiasmo y nostalgia. Cuando en una organización aparece una nueva propuesta de organizar el trabajo, con roles diferentes o eventualmente un liderazgo formal nuevo con un estilo diferente al anterior o tradicional, e intenta cambiar la “cultura interna” a partir de plantear nuevas maneras de trabajar, afectando intereses (conscientes o no) de variada naturaleza y costumbres arraigadas y reforzadas por esos mismos intereses, aparecen reacciones explícitas o implícitas por parte de los integrantes del grupo al que va dirigida la propuesta de cambio.

Las 3 actitudes básicas ante el cambio

Ante aquellas propuestas e iniciativas de un nuevo supervisor, gerente o jefe , surgirán reacciones con arreglo a los diferentes compromisos emocionales, intereses y personalidades (salvo que fuera un grupo sectario de fanáticos sin identidad diferenciada) y que antes estaban latentes por efecto de un estilo que “garantizaba” la ilusión de seguridad y pertenencia a una identidad grupal homogénea.

Pasado el momento de ansiedad generada por la novedad, aparecerá otro de “amesetamiento” y luego uno de polémica y lucha, si es que el grupo no se disolvió antes por extrema rigidez.

Entre las múltiples actitudes de los miembros del grupo y en medio de la maraña de críticas, quejas, culpas, broncas, chismes, etc., pueden recortarse sintéticamente tres actitudes básicas que se corresponden con otros tantos roles claves que motorizan o detienen la dinámica de la organización: a) el innovador-realista b) el conservador- dependiente y c) el indiferente-distante.

Cabe señalar -y esto es muy importante- que si el cambio de la cultura institucional es por mero desgaste o desprestigio del líder (supervisor, gerente, jefe, etc.), la dinámica que estamos analizando será otra muy diferente. Veamos seguidamente esas tres actitudes observadas empíricamente: innovador, conservador e indiferente.

1. a) El innovador aceptará finalmente que la situación ya no es la misma e intentará tomar lo mejor de las tradiciones grupales buscando nuevas rutinas o cambiando formatos y costumbres que eran funcionales cuando estaban contenidas por el liderazgo carismático, pero en la nueva situación podrían resultar ineficaces o imposibles de sostener. En general reconoce las virtudes del líder, pero se da cuenta que si aplica el mismo estilo la solidaridad grupal no resistirá porque no hay figura fuerte que inspire la suficiente confianza depositada en forma vertical. Intentará entonces introducir cambios de perfil horizontal, racionalizando y reglamentando con un mínimo consenso posible lo que antes era intuición y decisión unipersonal. También propondrá cambios de estilos, ahora vistos como disfuncionales y tal vez algunos criterios o normas que no siempre fueron totalmente compartidos por unanimidad en la anterior etapa.

1. b) El conservador depende de la fijación a la historia pasada para mantener su equilibrio emocional. En nombre del líder ausente, no aceptara modificaciones de ningún tipo. Lamentará una y otra vez el cambio, sin que en realidad pueda entender su naturaleza.

Criticará cada propuesta del innovador, denostará su solvencia y en nombre del pasado congelará el presente. En la lógica del conservador la mayor desgracia sin solución es el advenimiento de este tiempo diferente al que no puede adaptarse porque nunca aprendió a pensar por sí mismo.

Todo lo que hacía era lo que otro había autorizado y el confiaba en ese otro de tal manera que le era cómodo actuar, obedecer y negarse el derecho a pensar otro camino posible. Ahora está paralizado frente a costumbres que pudieran desembocar en formas distintas de hacer las cosas, pero quizá igual o más eficaces que antes. El conservador resistirá en nombre de la nostalgia. Su actitud se irá tornando conflictiva, hostil y sobre todo lo asaltará el miedo. Es un rol, al igual que los otros, sostenido en una personalidad facilitadora: es rígido y prejuicioso, sobre todo prejuicioso porque ya ha decidido de antemano que no puede haber nada mejor después de la pérdida. Por eso decretó que la vida debe cesar y transformarse en una fotografía a la que hay que contemplar abatido para siempre. Es en el fondo y paradojalmente la gran negación del espíritu emprendedor y dinámico que el líder encarnaba; su negativo. Adviértase que no estamos analizando tipos psicológicos de personalidades, ni ideologías político-filosóficas y por consiguiente no abrimos juicio sobre éstas, sino señalando roles (lugares con forma determinada que ocuparán diferentes integrantes sin que estos se lo propongan intencionalmente y sin conocer los efectos paralelos o secundarios de tal proceder.

1. c) Finalmente tenemos al indiferente: nunca tuvo un gran compromiso con el grupo.

Su inclusión era más bien pragmática y voluntarista. Nunca se impresionó demasiado por el papel del liderazgo: en el fondo es un personaje escéptico, pero independiente. Su personalidad aparece frecuentemente relacionada a un fondo “fóbico” (miedos imprecisos que llevan al aislamiento social), es individualista y su permanencia en el grupo estuvo siempre enmarcada en una necesidad práctica, utilitaria o fortuita. No se mueve por ideales. Es un integrante aparente que cumplía por interés. Antes y ahora solo funciona en base a ciertas normas burocráticas, es decir cumple formalismos funcionales para evitar conflictos. Es una figura cercana al oportunista en el sentido que vive las oportunidades desprovistas de ideales: le sirven o no le sirven.

Antes actuaba las disposiciones del líder, ahora está atento a la posible nueva autoridad o a la disposición de la mayoría del grupo. No sufre los cambios en tanto no pierda comodidad o privilegios. El indiferente le teme al compromiso afectivo porque su mundo termina en sí mismo, al menos en el ámbito grupal que integra. En resumen, lo importante para el grupo es no perder el objetivo de su existencia: la tarea para la que fue creado. Y esta se reciente cuando una organización se estanca en un “dilema”, es decir, cuando sus integrantes quedan pegados a antinomias insolubles vividas como “enemigas”. La vida en los grupos es compleja y siempre amenazada en su fútil intento por evitar, paradójicamente, lo que los mantiene vivos: los cambios.

(*) Consultor en Psicología del Trabajo y los RRHH. Profesor invitado de la Universidad de Murcia, España.