Solo los grupos capaces de discutir sin miedos sus problemas, teniendo claro la importancia primordial de los resultados de su función, superan las crisis del cambio y crecen enriqueciendo a cada uno de sus miembros” – Alberto Relmú.

Por Alberto Farías Gramegna

Así en la empresa como en las organizaciones en general, el cambio de gestión desde un liderazgo directivo que la sociología del trabajo llamaría de estilo paternalista-emocional y centralizado (y que en RRHH denomino “tutorial-participativo”), a uno democrático-racional y descentralizado (que en RRHH llamo “racional-protagónico”), que sostiene que hay más de una manera de hacer bien las cosas, resulta complejo y difícil. Toda propuesta externa de cambio produce intrigas, miedos, resistencias y nostalgias en unos, pero también deseos positivos mezclados con dudas y ambigüedad junto a entusiasmo en otros.

Ante cualquier iniciativa de un nuevo gerente, surgirán en algunos grupos reacciones diversas con arreglo a los diferentes intereses concretos, compromisos emocionales e identitarios de los sujetos, personalidades diferentes (exceptuando los grupos sectarios de fanáticos de identidad fusionada que neutraliza el estilo personal) y que antes estaban latentes por efecto de un estilo de liderazgo que “garantizaba” la ilusión de seguridad y pertenencia a una identidad grupal homogénea. Pasado el momento de ansiedad, suele aparecer primero la polémica confrontativa y más tarde un “amesetamiento”, al valorar aspectos funcionales de la novedad. Pocos permanecerán hipercríticos más por rigidez de identidad que por racionalidad.

Cada cual atiende su juego

Si la propuesta de cambio de la cultura institucional-organizacional de una empresa deviene además naturalmente de un desgaste o desprestigio de la modalidad anterior, encontrará menor resistencia actitudinal. Pueden recortarse sintéticamente tres modalidades básicas que se corresponden con otros tantos estilos y roles claves que motorizan o entorpecen la dinámica de las organizaciones: a) el innovador-realista b) el conservador- dependiente y c) el indiferente-distante.

a) El innovador (realista) aceptará finalmente que la situación ya no es la misma e intentará tomar lo mejor de las tradiciones grupales buscando nuevas rutinas o cambiando formatos y costumbres que eran funcionales cuando estaban contenidas por el liderazgo carismático, pero en la nueva situación podrían resultar ineficaces o imposibles de sostener. Se da cuenta que si aplica el mismo estilo de siempre, la funcionalidad grupal se deteriora porque no hay ya figura omnipotente que inspire confianza ciega depositada masivamente en forma vertical. Intentará entonces introducir cambios protagonísticos de perfil horizontal, racionalizando y reglamentando con consenso posible lo que antes era intuición y decisión unipersonal.

Tenderá pues a privilegiar el equipo. Propondrá cambios de estilos, ahora vistos como disfuncionales y tal vez algunos criterios o normas que no siempre fueron totalmente compartidos por unanimidad en la anterior etapa.

b) El conservador (dependiente) depende de la fijación a la historia pasada para mantener su equilibrio emocional. Nostálgico de paternalismo, (suele pensar que “aquí las cosas siempre se hicieron así y para que complicarse en cambiarlas”) no aceptara modificaciones de ningún tipo. Lamentará una y otra vez el cambio, sin que en realidad pueda entender su naturaleza.

Criticará cada propuesta del innovador, denostará su solvencia y en nombre del pasado congelará el presente. En la lógica del conservador la mayor desgracia sin solución es el advenimiento de este tiempo diferente al que no puede adaptarse porque nunca aprendió a pensar por sí mismo. Todo lo que hacía era lo que otro había autorizado y el confiaba en ese otro de tal manera que le era cómodo actuar, obedecer y negarse el derecho a pensar otro camino posible.

Ahora está paralizado frente a costumbres que pudieran desembocar en formas distintas de hacer las cosas pero quizá igual o más eficaces que antes. El conservador resistirá en nombre de la nostalgia y el miedo a perder parte de su identidad como personaje laboral que lo definía. Su actitud se irá tornando conflictiva, hostil y sobre todo lo asaltará el miedo.

Es un rol, al igual que los otros, sostenido en una personalidad facilitadora: es rígido y prejuicioso, sobre todo prejuicioso porque ya ha decidido de antemano que no puede haber nada mejor después de la pérdida. Por eso decretó que la vida debe cesar y transformarse en una fotografía a la que hay que contemplar abatido para siempre.

Es en el fondo y paradojalmente la gran negación del espíritu emprendedor y dinámico que el líder encarnaba; su negativo. Adviértase que no estamos analizando tipos psicológicos de personalidades, ni ideologías filosóficas y por consiguiente no abrimos juicio sobre éstas, sino señalando roles, lugares con forma determinada que ocuparán diferentes integrantes sin que estos se lo propongan intencionalmente y sin conocer los efectos paralelos o secundarios de tal proceder.

c) Finalmente tenemos al indiferente (distante): nunca tuvo un gran compromiso con el grupo. Su inclusión era más bien pragmática y voluntarista. Nunca se impresionó demasiado por el papel del liderazgo: en el fondo es un personaje escéptico, pero independiente. Su personalidad aparece frecuentemente relacionada a un fondo “fóbico” (miedos imprecisos que llevan al aislamiento social), es individualista y su permanencia en el grupo estuvo siempre enmarcada en una necesidad práctica, utilitaria o fortuita. No se mueve por ideales. Es un integrante aparente que cumplía por interés.

Antes y ahora solo funciona en base a ciertas normas burocráticas, es decir cumple formalismos funcionales para evitar conflictos. Es una figura cercana al oportunista en el sentido que vive las oportunidades desprovistas de ideales: le sirven o no le sirven.

Antes actuaba las disposiciones del líder de la empresa, ahora está atento a la posible nueva autoridad o a la disposición de la mayoría del grupo. No sufre los cambios en tanto no pierda comodidad o privilegios. El indiferente le teme al compromiso afectivo porque su mundo termina en sí mismo, al menos en el ámbito grupal que integra.

Para finalizar: se suele decir que una crisis (salvo las vitales terminales) conlleva también una oportunidad de reinventarse y descubrir lo nuevo. Sin embargo los objetivos de excelencia, progreso y crecimiento profesional se perjudican cuando una organización ante una crisis -y todo cambio organizacional lo es- se estanca en un “dilema”, es decir, cuando sus integrantes quedan pegados a antinomias maniqueas insolubles vividas como “enemigas”. La vida emocional en los grupos laborales o no, sean pequeños o grandes, es compleja y siempre amenazada en su fútil intento por evitar, paradójicamente, lo que los mantiene vivos como todo en la naturaleza: los cambios.

(*) Psicólogo laboral y consultor en RRHH. Profesor UNMDP. Prof. invitado UMU, España.

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